W 2021 roku chiński Trip.com przeprowadził eksperyment na 1612 pracownikach działów Airfare i IT. Byli wśród nich programiści, marketingowcy i finansiści. Wszyscy uczestnicy badania to osoby z wyższym wykształceniem. W grupie biorącej udział w badaniu było 395 menedżerów.

Pracowników podzielono na dwie grupy losowo, a kryterium losowania była data urodzenia. Osoby urodzone w nieparzysty dzień miesiąca mogły pracować z domu w środy i piątki, pozostałe przychodziły do biura codziennie. Taki podział sprawia, że obie grupy są do siebie podobne, więc różnice w wynikach można przypisać samej pracy hybrydowej. Autorzy sprawdzili, że grupy były porównywalne m.in. pod względem płci, stanowiska, wykształcenia i wcześniejszych ocen.

Eksperyment trwał około pół roku, od sierpnia 2021 do stycznia 2022. Badanie odbywało się podczas pandemii, ale zachorowań w Szanghaju było wtedy tak mało, że przez większość eksperymentu pracownicy mogli normalnie przychodzić do biura, bez maseczek i dystansu. Lockdowny miały miejsce wcześniej, w 2020 roku, i później, w 2022 roku.

Co się zmieniło

W ciągu pół roku eksperymentu z grupy hybrydowej odeszło 4,8% osób, z kontrolnej 7,2%. To spadek o jedną trzecią. Największą różnicę widać u kobiet (4,2% wobec 9,2%) i u pracowników bez funkcji kierowniczych (5,3% wobec 8,6%). U osób, których dojazd w obie strony przekraczał półtorej godziny dziennie, odsetek odejść spadł z 6,0% do 2,9%, jednak różnica nie osiągnęła standardowego progu istotności statystycznej. Wśród menedżerów odsetki odejść były niemal identyczne. U mężczyzn odsetek odejść był niższy w grupie hybrydowej, ale różnica nie była istotna statystycznie.

Pracujący hybrydowo wyżej oceniali satysfakcję z pracy, równowagę między pracą a życiem i chęć polecenia firmy znajomym. Rzadziej myśleli o odejściu.

Co się nie zmieniło

Oceny okresowe i awanse autorzy śledzili dłużej, przez dwa lata od startu eksperymentu. Nie wykryli istotnych różnic ani w ocenie ogólnej, ani w kategoriach szczegółowych, takich jak innowacyjność czy przywództwo. U 653 programistów liczba linii kodu również się nie różniła.

Zmieniły się za to opinie menedżerów. Przed eksperymentem spodziewali się spadku produktywności średnio o 2,6%. Po pół roku szacowali wpływ pracy hybrydowej na plus 1%, czyli podobnie jak pozostali pracownicy.

Szczegóły warte uwagi

Na początku udział był dobrowolny i zgłosiło się tylko 518 osób. Podzielono je według daty urodzenia i od sierpnia część z nich mogła pracować z domu. Zarząd podejrzewał jednak, że wielu pracowników boi się, że zgłoszenie zostanie odebrane jako brak ambicji. Dlatego we wrześniu do eksperymentu włączono pozostałe 1094 osoby i podzielono je w ten sam sposób. Wśród ochotników było mniej menedżerów i kobiet, a więcej osób z długim dojazdem. Ich wcześniejsze oceny były takie same jak pozostałych, więc chęć pracy z domu nie wiązała się ze słabszymi wynikami. Osoby, które same się nie zgłosiły, a trafiły do grupy hybrydowej, i tak pracowały z domu w około 40% możliwych dni.

Choć pracownicy mogli pracować z domu dwa dni w tygodniu, przeciętnie wykorzystywali około jednego dnia. Częściej wybierali piątek. Autorzy wyjaśniają, że w Trip.com duże spotkania i premiery produktów często odbywają się w środku tygodnia, dlatego piątek uważano za lepszy dzień na pracę z domu.

21 stycznia 2022 roku w siedzibie firmy wykryto przypadek COVID. Trip.com pozwolił wtedy wszystkim pracować z domu, także grupie kontrolnej, więc eksperyment faktycznie zakończył się wcześniej. Po jego zakończeniu firma wprowadziła pracę hybrydową w całej organizacji.

Ograniczenia

Badanie dotyczy jednej firmy technologicznej w Chinach i modelu trzy dni w biurze, dwa w domu. Autorzy zakładają, że wyniki mogą się sprawdzić przy dwóch do czterech dniach w biurze. Przy jednym dniu lub mniej nie są tego pewni. Zalecają obejmowanie programem wszystkich pracowników zamiast czekania na zgłoszenia. Zaznaczają też, że obowiązkowa praca zdalna całej firmy w czasie lockdownu nie była częścią eksperymentu. Po zakończeniu eksperymentu firma rozszerzyła możliwość pracy hybrydowej na wszystkich pracowników. Dwuletnia obserwacja nie oznacza więc dwóch lat porównywania grup pracujących stale w odmiennych modelach. W artykule wskazano, że jeden ze współautorów, James Liang, jest współzałożycielem i byłym prezesem (CEO) Trip.com, a obecnie przewodniczącym rady dyrektorów firmy. Posiada też jej udziały.

Autorzy przeanalizowali zanonimizowane dane z elektronicznych kart wejściowych około 43 tysięcy pracowników dużej globalnej firmy technologicznej. Dane pochodziły z trzech biur: siedziby w USA oraz biur w Indiach i Irlandii. Badacze sprawdzali, czy pracownik częściej przychodzi do biura w dni, w które jest tam jego bezpośredni przełożony i osoby z jego zespołu.

To nie był eksperyment, tylko analiza rzeczywistych zachowań. Pokazuje, że pracownicy częściej bywają w biurze w te same dni co ich przełożeni i zespół. Nie pozwala jednak ustalić, kto na kogo wpływa: czy pracownik przychodzi, bo jest przełożony, czy przełożony przychodzi, bo są pracownicy.

Badanie dotyczy 2022 roku, kiedy firma w pełni otwierała biura po fali omikronu. W USA pełne otwarcie nastąpiło 28 lutego 2022 roku. Autorzy porównali 60 dni przed pełnym otwarciem biura z 60 dniami po miesięcznym okresie przejściowym, który miał pozwolić pracownikom dostosować swoje harmonogramy. Pracowników zachęcano do częstszego przychodzenia, ale co do zasady nie egzekwowano obowiązku obecności.

Co pokazały wyniki

W okresie po pełnym otwarciu biura w USA obecność przełożonego wiązała się z wyższym o 7,7 punktu procentowego prawdopodobieństwem obecności pracownika, czyli o około 29% względem średniej frekwencji. Ludzie częściej przychodzili do biura, gdy byli tam ich współpracownicy. Za „zespół” badacze uznali osoby, które mają tego samego bezpośredniego przełożonego. Gdy w biurze było wyraźnie więcej osób z zespołu (o około 27 punktów procentowych), szansa, że dany pracownik też przyjdzie, rosła z mniej więcej 26% do 30%. To wzrost o około 16%. Wyniki pochodzą z modelu statystycznego, który uwzględniał indywidualną skłonność każdego pracownika do przychodzenia do biura oraz zmiany frekwencji w całej firmie w poszczególnych dniach. Nie oznacza to, że obecność przełożonego czy zespołu była przyczyną przyjścia pracownika. Badanie pokazuje tylko, że te obecności szły w parze.

Zanim biura w pełni otwarto, przychodziło do nich niewiele osób: około 9% pracowników, a po otwarciu 27%. W tym pierwszym okresie obecność przełożonego miała jeszcze większe znaczenie. Gdy szef był w biurze, szansa, że pracownik też przyjdzie, rosła o 42%. Autorzy przypuszczają, że ludzie przychodzili wtedy głównie na spotkania 1:1 ze swoim przełożonym. Wpływ obecności zespołu był w obu okresach podobny.

W Indiach i Irlandii wyniki były zbliżone. Obecność przełożonego zwiększała szansę przyjścia podobnie jak w USA (o 26% i 29%). Obecność zespołu działała tam nawet mocniej niż w USA: o 21% i 24% wobec 16%.

Różnice między grupami pracowników

Poniższe porównania dotyczą pracowników siedziby w USA w okresie po pełnym otwarciu. Analizy stażu i rodzaju przestrzeni biurowej ograniczono do kategorii „inżynieria i badania”.

Najsilniejszy związek z obecnością przełożonego dotyczył pracowników z kategorii „funkcje korporacyjne i operacyjne” (44%) oraz „zarządzanie produktem i programami” (38%), a najsłabszy inżynierów i badaczy (24%). Tak nazywa te grupy firma, a autorzy nie precyzują, jakie stanowiska do nich należą. Sugerują, że osoby w dwóch pierwszych grupach mogą bardziej polegać na wskazówkach przełożonego i rozmowach twarzą w twarz, a inżynierowie pracują bardziej samodzielnie.

Wśród inżynierów obecność osób zatrudnionych po marcu 2020 roku była silniej powiązana z obecnością przełożonego (29% wobec 23%) i zespołu (18% wobec 14%) niż u osób z dłuższym stażem. Autorzy przypuszczają, że nowi pracownicy mogą odczuwać większą presję albo sami szukają okazji do nauki i budowania relacji.

Autorzy porównali też inżynierów pracujących we wspólnej otwartej przestrzeni z zespołem z tymi, którzy mają własne biura. Osoby z otwartej przestrzeni bywały w biurze rzadziej: ich średnia obecność była o 5 punktów procentowych niższa. Jednocześnie ich obecność była silniej powiązana z obecnością przełożonego (29% wobec 20%, czyli 7,6 wobec 6,6 punktu procentowego) i zespołu (17% wobec 13%, czyli 4,5 wobec 4,0 punktu procentowego). Różnice między rodzajami przestrzeni były więc większe w ujęciu względnym niż w punktach procentowych. Autorzy podają dwa możliwe wyjaśnienia. Po pierwsze, w otwartej przestrzeni łatwiej pracuje się razem, więc takie osoby mogą mieć większą motywację, by przychodzić w te same dni co zespół. Po drugie, mogą odczuwać większą presję ze strony kolegów, by być w biurze wtedy, gdy są tam inni.

Wnioski autorów

Autorzy nazywają to „organiczną koordynacją”. Bez specjalnych narzędzi i oficjalnych zachęt pracownicy częściowo zgrywali dni w biurze. Niektóre zespoły umawiały się na stały dzień spotkań na miejscu, inne w piątki pisały na czacie zespołu, kiedy będą w biurze w następnym tygodniu.

Firmom z zasadą typu „dowolne trzy dni w tygodniu” autorzy radzą wspierać koordynację oddolnie: przez rozmowy w zespołach i ustalanie stałych dni w biurze, narzędzia do planowania albo jedno i drugie. Firmy narzucające konkretne dni, np. od wtorku do czwartku, ich zdaniem tracą wiele z elastyczności i efektywnego wykorzystania biur.

Ograniczenia

Badanie dotyczy jednej dużej firmy technologicznej i okresu tuż po fali omikronu. Obawy przed COVID mogły obniżać obecność w biurach, która od tego czasu wzrosła. Jako analiza danych, a nie eksperyment, nie rozstrzyga, co jest przyczyną, a co skutkiem.

Artykuł nie podaje nazwy badanej firmy. Autorzy deklarują, że pracują lub pracowali w Microsofcie, producencie oprogramowania do pracy hybrydowej, a większość posiada jego akcje.

Autorzy przeanalizowali dane ponad 48 tysięcy pracowników HCL Technologies, jednej z największych na świecie firm usług IT z siedzibą w Indiach. Niemal wszyscy badani mieli wykształcenie wyższe w dziedzinie inżynierii. Innowacje nie są główną częścią ich pracy, ale firma mocno do nich zachęca i wypłaca za nie nagrody finansowe.

Dane obejmują lata 2018–2021 i trzy okresy, w których obowiązywały kolejne zasady dla całej firmy: najpierw pracę w biurze, potem pracę zdalną wprowadzoną nagle w marcu 2020 roku z powodu pandemii, a na końcu tryb hybrydowy. W trybie hybrydowym pracownicy mogli częściowo pracować z domu i sami wybierali, gdzie pracują, ale oczekiwano od nich regularnej obecności w biurze.

Miarą innowacyjności były pomysły zgłaszane w firmowym portalu. Każdy pracownik może tam, sam lub z maksymalnie czterema współpracownikami, zgłosić pomysł korzystny dla firmy lub klienta. Pomysł ocenia przełożony, potem panel menedżerów, a czasem także klient. Proces nie zmienił się w czasie badania. Autorzy porównywali wyniki tych samych pracowników w różnych trybach pracy, uwzględniając m.in. sezonowość i długoterminowy trend.

Liczba pomysłów

W okresie pracy zdalnej pracownicy zgłaszali pomysły tak samo często jak w biurze. W okresie hybrydowym liczba zgłaszanych pomysłów istotnie spadła, zarówno w porównaniu z pracą w biurze, jak i z pracą zdalną. Wynik powtarzał się we wszystkich sprawdzanych miarach i wariantach analizy.

Zgłaszanie pomysłów było rzadkie. W okresie pracy w biurze przeciętny pracownik zgłaszał 0,009 pomysłu miesięcznie. W okresie hybrydowym było to 0,007 pomysłu. To spadek o około 22%.

Jakość pomysłów

Jakość mierzono tylko dla pomysłów, które przeszły ocenę wewnętrzną. Pomysły zgłoszone w okresie pracy zdalnej miały o 9 punktów procentowych mniejszą szansę na przekazanie klientowi i o około 18 punktów procentowych mniejszą szansę na wysoką ocenę klienta niż pomysły z okresu pracy w biurze. Szansa na przyjęcie do realizacji była niższa o 6,7 punktu procentowego, ale ta różnica nie była istotna statystycznie. Autorzy sprawdzili te wyniki na kilka różnych sposobów. Nie zawsze dawały one ten sam obraz: czasem różnica na niekorzyść pracy zdalnej była wyraźna, częściej jednak była na tyle mała, że mogła wynikać z przypadku. Dlatego wnioskują ostrożnie: praca zdalna na pewno nie poprawiła jakości pomysłów, a niektóre analizy wskazują, że mogła ją obniżyć.

W okresie hybrydowym wszystkie miary jakości były niższe niż w biurze, ale żadna różnica nie była istotna statystycznie. Autorzy uznają więc, że jakość się nie zmieniła. Zwracają uwagę, że skoro pomysłów było mniej, a ich jakość nie wzrosła, spadek dotyczył dobrych pomysłów co najmniej w takim samym stopniu jak słabszych.

Rozproszenie zespołu

Autorzy sprawdzili, jak bardzo członkowie tego samego zespołu różnili się liczbą dni spędzanych w biurze w danym miesiącu. W zespołach o większym zróżnicowaniu, czyli bardziej rozproszonych między biuro a dom, spadek liczby pomysłów w okresie hybrydowym był istotnie większy niż w zespołach pracujących podobnie. Wynik utrzymał się także po uwzględnieniu średniej obecności zespołu w biurze. Według autorów chodzi więc o zróżnicowanie obecności, a nie o to, ile czasu zespół spędzał w biurze.

Spadek wystąpił jednak także w zespołach, które pracowały spójnie. Wśród nich zdecydowana większość pracowała w pełni zdalnie. Autorzy podają dwa możliwe wyjaśnienia: zespoły mogły słabiej niż w okresie pracy zdalnej dbać o zastępcze kanały komunikacji albo brakowało im kontaktu z innymi zespołami.

Spadek liczby pomysłów w okresie hybrydowym był mniejszy u mężczyzn niż u kobiet. Autorzy rozważają, że kobiety mogły mieć mniej przestrzeni na innowacje z powodu innych obowiązków. Nie znaleźli natomiast dowodów, że kobiety i mężczyźni różnili się sposobem pracy, bo czas spędzany w biurze był podobny.

Wnioski autorów

Autorzy tłumaczą wyniki kosztami koordynacji i komunikacji. Gdy wszyscy są w biurze, łatwo o spontaniczne rozmowy. Gdy wszyscy pracują zdalnie, korzystają z tych samych kanałów. W trybie hybrydowym część osób rozmawia w biurze, a część online, trudniej też umówić się na rozmowę. Ich zdaniem dla innowacji mniej liczy się to, gdzie zespół pracuje, a bardziej to, czy pracuje spójnie.

Jako możliwe rozwiązania wymieniają m.in. stałe dni, w które wszyscy są w biurze, regularne spotkania online, ustalanie wspólnych dni w biurze dla osób blisko współpracujących, publiczne kalendarze oraz lepsze sposoby poznawania nowych współpracowników. Zaznaczają, że niższa innowacyjność może być kosztem akceptowalnym wobec korzyści dla równowagi między pracą a życiem.

Ograniczenia

Autorzy podkreślają, że to analiza danych z kolejnych okresów (event study), a nie eksperyment, więc z wnioskami o przyczynach trzeba być ostrożnym. Wszyscy pracownicy przechodzili między trybami w tym samym czasie, zgodnie z polityką firmy, a okresy pracy zdalnej i hybrydowej przypadły na czas pandemii i tuż po niej. Badanie dotyczy jednej firmy IT w Indiach i jednej miary innowacyjności: pomysłów zgłaszanych w portalu, na podstawie daty zgłoszenia, a nie powstania pomysłu. Autorzy nie deklarują konfliktu interesów.